Система управления временными ресурсами
От АвтораНа протяжении всей жизни меня мучал вопрос, как лучше и эффективнее управлять своими делами, а поскольку большую часть сознательной жизни я управляю работой своих сотрудников, то этот вопрос звучал значительно шире: «Как эффективно управлять временными ресурсами». Сотрудники на предприятии – это временной ресурс, больше сказать, это Актив компании, и то, какого качества этот Актив, как этим Активом управляет руководство напрямую влияет на результаты деятельности самой компании. В молодости я читал какую-то книгу Наполеона Хилла, и там описывался интересный сюжет, который мне навсегда засел в голову. Насколько я помню, речь шла о середине 20 века. Бизнес консультант пришел к директору большого производственного предприятия. В ходе разговора директор говорит: «Ко мне приходят консультанты и много всего рассказывают, но если ты мне дашь рабочий инструмент, который позволит значительно поднять эффективность работы моих сотрудников, то вот за это я готов заплатить хорошие деньги». Консультант предложил ему следующий вариант: «В начале дня Вы выписываете на бумажку пять дел, которые необходимо сделать в течение дня, причем в порядке приоритетности. Потом начните делать первое дело, и делайте его до тех пор, пока не закончите. Потом далее по списку, пока все дела не будут сделаны». По книге я помню, что через какое-то время директор завода перевел консультанту 15 000 долларов, что по тем времена были огромные деньги. Казалось бы, все просто. Но каждый раз, при попытке использования таких простых методов, после очередного разочарования, начинаешь думать, что вопрос управления делами – это вопрос самоорганизации, а если речь идет про предприятие, то вопрос организации на предприятии. Начинаешь думать плохо про себя или про свою компанию, потом все потихоньку забывается и приходит новый простой способ, вдохновляющий своей простотой. Начинаешь думать: я буду действовать организовано в соответствии с этим способом и стану суперэффективным. Но жизнь опять расставляет все на свои места, и так до следующего раза. Я лично проходил множество этих кругов пока наконец не понял: Простых решений не существует!Десять лет назад мы сами для себя стали разрабатывать сложную систему для управления нашим рабочим временем. Конечно же в современном мире – это должен быть программно-методологический комплекс, а не просто методология, описанная в книжке. Существует множество программ, и множество методологий, описанных в книжках. У всех попытка найти простые, продаваемые массам модели. А как мы уже знаем: Простых решений не существует!Справедливости ради хотелось бы выделить одну методологию, которая не дает простого решения и крайне сложна в практической реализации. Это Девид Ален «Get thing done». Из этой методологии мы позаимствовали не только множество деталей, но и некоторые принципы. Нам проще, у нас своя платформа, которая практически является готовой программой, настраиваемой для автоматизации различных функций быстро и просто. Потом готовое решение при необходимости также быстро изменяется. Поэтому развитие нашей системы можно назвать поистине эволюцией. Никаких технических заданий, любая идея мгновенно реализовывалась и проходила тестирование в реальной практике. Мы называем такую разработку экстремальным Agile, в котором важно не боятся, зайдя в тупик не ставить костыли и мириться, а начинать все заново. Мы три раза заходили в тупик, и три раза начинали переписывать наш тайм-менеджер заново. Когда мы подружили наш тайм-менеджер с нашей системой управленческого учета, т.е. управляемое время превратилось в деньги, то дали ему гордое название СУВР (система управления временными ресурсами).До сих пор и каждодневно мы развиваем наш СУВР, и с методологической, и с программной точек зрения. Сегодня это процессная методология. Т.е. существует прописанный процессный регламент управления временными ресурсами. Такие регламенты мы называем адаптивными, поскольку он является лишь основой, на базе которой для каждого предприятия, которое решит использовать систему вырабатывается свой вариант цепочек всех процессов управления временными ресурсами. Именно описание процессов позволяет глубоко и детально продумать, как все будет работать. Возможности безграничны, и мы не предлагаем использовать инструмент таким, какой он есть. Когда процессы для конкретного предприятия будут согласованы, т.е. регламент будет адаптирован, благодаря нашей платформы СУВР будет донастроен в соответствии с этим регламентом. Именно так мы предлагаем нашим партнерам внедрять СУВР у своих клиентов. Немного про функционал. Ключевой сущностью СУВРа является задача, которая предназначена для конкретного исполнителя. По одной задаче может быть запланировано, произведено и учтено множество Действий. Источниками задач могут быть различные укрупненные элементы. В основном это проекты и процессы, но в каждом конкретном предприятии могут возникать другие сущности. К примеру, в управляющей многоквартирными домами организации очень важной сущностью является обращение граждан. Там это источник задач. В рамках одного обращения может планироваться и производиться множество задач разными исполнителями, пока все вопросы по обращениям не будут закрыты. В универсальных, неспособных адаптироваться, как наша платформа, решениях все это называют проектами, но обращение – это не проект, там слишком много своих непроектных нюансов. Поэтому в СУВРе могут создаваться любые рабочие сущности с необходимым набором признаков и своей систематикой. В действительности все чем занимаются сотрудники на предприятии – это решение тех или иных задач, а задачи возникают по бизнес-процессу, по проекту, по распоряжению и т.д. В СУВРе мы превращаем всю деятельность предприятия в набор задач, расписанных по исполнителям, с установленными контрольными сроками, временными лимитами, согласованиями, обсуждениями и прочими современными возможностями. Но списки задач есть в любом тайм-менеджере. Вопрос в другом, если в эти списки разместить действительно все задачи, то списки станут огромными и неуправляемыми. Это основная причина, почему всегда не получается работать по спискам задач. Либо они неполные, либо слишком большие. А мы хотим, чтобы все действия были оцифрованы и учтены, если мы хотим управлять временными ресурсами. Это сродни хорошо знакомой нам системы счетоводства. Общую картину состояния и результатов деятельности мы получим только в том случае, если организуем учет всех хозяйственных операций, которые влияют на финансовое состояние. Так и тут, если мы хотим управлять временными ресурсами, то нужно учесть расход каждой минуты. Решение проблемы БОЛЬШИХ СПИСКОВ ЗАДАЧ одна из ключевых функций СУВРа. Цель уменьшить список до нескольких задач для каждого сотрудника на каждый отдельный момент времени. Сделать так, чтобы сотрудник занимался в каждый момент времени именно тем, что действительно важно и нужно делать в общих целях компании. Обычной приоритезацией тут не обойтись. Вы можете расставить приоритеты, когда у вас пять задач, но если их десятки, то это бесполезно. В действительности эффективно человеческий мозг может выбирать только одну задачу из двух, поэтому в СУВРе есть инструмент Мастер приоритезации, который через процедуру выбора одного из двух, позволяет обработать и приоритезировать довольно большие списки. Однако список десять или двадцать задач приемлем, но для разбора сотни задач уйдет слишком много времени, поэтому в СУВРе используются много других методов, которые учитывают контекст ситуации, запас времени и энергии. В любом случае каждый сотрудник повседневно работает с согласованным шортлистом. У многих людей на практике возникает закономерный бунт от таких систем, как наш СУВР. У них создается впечатление, что с вводом подобной сложной и всеобъемлющей системы им работать будет некогда, что они будут только и делать, что заниматься этим СУВРом. Ничего кроме улыбки такая позиция не вызывает. Сколько времени тратится на постановку и отслеживание выполнения задач? Сколько при этому упускается? Сколько времени уходит, чтобы собрать информацию, как идут дела, что сделано, что нет, какие вопросы? Сколько времени тратится впустую, и сколько возможностей мы теряем, не делая вовремя то, что надо было бы сделать?На все эти вопросы можно только предположительно ответить «МНОГО». А мы можем ответить с точностью до минуты, что на взаимодействие с СУВР у исполнителя уходит в среднем 15 минут в день. Руководители в среднем тратят на СУВР один час, выполняя свою работу управления. При этом руководитель в курсе всех дел до деталей, постоянно держит руку на пульсе по ходу исполнения процессов, проектов или других сущностей. И это ответ на все вышеперечисленные вопросы. Когда мы только начинали учитывать расходуемое время все сотрудники работали на ставке. Т.е. это такой режим, когда неважно сколько времени сотрудник в действительности тратит на работу, он все равно получает свою ставку, а повышение, либо понижение – это субъективное решение руководителя, зачастую основанное на эмоциях, и в любом случает не надо объективно обработанных данных. Тогда я предложил сотрудникам «честную игру». Я предложил честно учитывать время, поскольку это необходимо больше для анализа, а сам никаким образом не наказывал, если у меня за день списывалось даже 3 часа вместо 8. Таким образом я хотел получить данные, сколько действительно работают сотрудники. Результат оказался очевидно ужасающим. В среднем сотрудник, работающий на ставке, тратит на работу только 4-5 часов. Остальное время – это чай, кофе, теннис, поговорить, порешать свои личные дела. Есть варианты жесткого контроля. Когда у меня была оптовая компания по автомобильной электроники, то во всех кабинетах, где сидели менеджеры по продажам стояли камеры, а на компьютер каждого сотрудника был поставлен r-admin, так что я в своем кабинете на отдельных мониторах видел камеры, и маленькие отображения мониторов всех сотрудников. Тогда меня обвиняли что я параноик, а я говорил, что не надо провоцировать сотрудников на неправильные действия отсутствием контроля. Но такой вариант может являться дополнительным звеном контроля, но вряд ли основным. Тогда я ввел очень интересный функционал в СУВР. Фиксируя действие, сотрудник должен кратко описать РЕЗУЛЬТАТ этого действия. Положительный или отрицательный неважно. Оказалось, что это убивает двух зайцев. Во-первых, руководителю не надо спрашивать, что получилось, он это видит при согласовании таймшита, и за минуту входит в курс произошедших событий. Во-вторых, и это главное, сотрудник подсознательно начинает заниматься самооценкой. Наверное, это одна из самых повышающих эффективность функций, поскольку производительность выросла в полтора раза. Сегодня у нас сотрудники работают от 6 до 12 часов в день, у нас полноценно заработал режим онлайн офиса. Т.е. сотрудники могут работать, где хотят и когда хотят. В контексте наших проектов это вполне допустимо. Руководители проектов и я повседневно с легкостью отслеживаем ход работы над проектами, выполнение административных и других задач. Мы можем быстро ориентироваться в изменяющейся обстановке и сразу корректировать работу сотрудников, фактически в режиме реального времени. И это совсем не похоже на хаос. Практика внедрения СУВРа во вспомогательных подразделениях большого строительного холдинга показала также отличный результат. Вспомогательные подразделения – это такие подразделения, про которые руководство обычно говорит, что затрудняется понять, чем они там занимаются. ФЭО, юридический отдел, бухгалтерия, ИТ подразделение и др. Выражаясь медицинским языком, очень показан СУВР в консалтинговых компаниях, где других активов, кроме временных не существует, а использование временного ресурса составляет себестоимость продаваемых услуг. Обращайтесь к нам за консультацией по управлению временными ресурсами.bks@rtit.ru